Resilienz im Chip-Zeitalter: Innovation und Nachhaltigkeit als Fundament widerstandsfähiger Halbleiter-Lieferketten
Infineon berichtete auf dem 40. Jahreskongress am 7. Mai 2025 über die spezifischen Herausforderungen der Halbleiter-Lieferketten in der Automobilindustrie.
Die Halbleiterindustrie gleicht einem Hochseeschiff in stürmischer See – die Herausforderungen sind gewaltig, die Produktionsprozesse von atemberaubender Komplexität und die globalen Dynamiken unberechenbar. Doch gerade in diesen Zeiten zeigt sich wahre Stärke. Resilienz ist kein bloßes Schlagwort mehr, sondern das unumgängliche Fundament für Überleben und nachhaltiges Wachstum in einem gnadenlosen globalen Wettbewerb. Sie entsteht dort, wo technologische Exzellenz auf ein tiefes, strategisch verankertes Bekenntnis zu nachhaltigem Handeln trifft. Bei einem Global Player wie Infineon beispielsweise ist dieser doppelte Ansatz – unermüdliche Innovation und gelebte Nachhaltigkeit – nicht nur ein Lippenbekenntnis, sondern fest in der DNA des Unternehmens verankert. Es ist der Schlüssel, um den ständig schwankenden Anforderungen des Marktes mit Agilität zu begegnen und gleichzeitig die Verantwortung für den Planeten und zukünftige Generationen wahrzunehmen.
Die Halbleiterfertigung ist ein Marathonlauf, kein Sprint, geprägt von extrem langen Durchlaufzeiten, immenser Kapitalbindung und einer Vielzahl hochkomplexer Prozessschritte.
Der gefürchtete Bullwhip-Effekt, verstärkt durch mangelnde Transparenz und lange Reaktionszeiten, potenziert Nachfrageschwankungen entlang der gesamten Lieferkette dramatisch.
Infineon begegnet diesen Herausforderungen mit der Entwicklung und Implementierung innovativer Geschäftsmodelle und fortschrittlicher Lieferkettenkonzepte, um die Versorgungssicherheit proaktiv zu erhöhen.
Eine zentrale und bewährte Säule der operativen Resilienz ist die Multi-Site-Strategie, die eine harmonisierte und flexible Produktion über diverse globale Standorte hinweg ermöglicht und das Risiko lokaler Ausfälle minimiert.
Nachhaltigkeit wird nicht als isoliertes Thema betrachtet, sondern als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und der angestrebten Resilienz verstanden, angetrieben durch ambitionierte Dekarbonisierungsziele in der eigenen Fertigung und durch die energieeffizienten Produkte selbst.
Die Welt der Halbleiter ist ein Universum für sich, faszinierend in ihrer technologischen Brillanz und brutal in ihren wirtschaftlichen Realitäten. Denken Sie nur an den Fertigungsprozess, das Herzstück der Industrie: Es sind nicht nur ein paar Schritte, sondern bis zu 1000 hochpräzise Operationen, oft in komplexen, wiederkehrenden Schleifen, die nötig sind, um aus einem rohen Siliziumwafer einen winzigen, aber unendlich leistungsfähigen Chip zu machen. Dieser Prozess ist nicht nur komplex, sondern auch zeitraubend. Wir reden hier nicht von Tagen, sondern von Wochen, bei den anspruchsvollsten Mikrocontrollern sogar von Monaten – spezifisch 26 bis 39 Wochen reiner Prozesszeit innerhalb bestehender, voll ausgelasteter Kapazitäten. Das entspricht einem sogenannten Flow Factor von 2,5 bis 3,5, was bedeutet, dass die tatsächliche Durchlaufzeit das 2,5- bis 3,5-fache der reinen Bearbeitungszeit beträgt, selbst wenn die Anlagen 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche laufen. Und wenn der Markt nach mehr verlangt und neue Kapazitäten her müssen? Der Bau und die Qualifizierung eines neuen Reinraums, der das sterile Umfeld für die Chipfertigung bietet, schluckt mal eben über 24 Monate Vorlaufzeit – eine Zeitspanne, in der sich Märkte und Technologien dramatisch verändern können. Das ist kein kleines Investment, sondern eine strategische Wette auf die Zukunft, die man mit äußerster Sorgfalt und tiefgreifender Marktanalyse durchdenken muss.
Doch während die Produktion in gemächlichen Zyklen läuft, schlägt der Markt mit der Wucht eines Tsunamis zu und ändert quasi über Nacht seine Meinung. Zack – Nachfrage rauf oder runter, oft getrieben durch globale Ereignisse, neue Technologien oder unvorhergesehene Krisen. Dieses Phänomen, in der Supply-Chain-Welt gefürchtet als "Bullwhip-Effekt", beschreibt, wie kleine Schwankungen bei der Endkundennachfrage am Ende der Kette zu riesigen, peitschenartigen Ausschlägen bei den Bestellungen am Anfang, also beim Halbleiterhersteller, führen können. Die Nachfragesignale schaukeln sich von den OEMs über die Tier-x-Zulieferer und Distributoren bis zum Halbleiterhersteller hoch, oft verzerrt, verstärkt und mit deutlicher Zeitverzögerung. Das Ergebnis ist ein Teufelskreis aus Überbeständen in ruhigen Zeiten und dramatischen Engpässen in Boomphasen, die die gesamte Kette lahmlegen und zu massiven Umsatzverlusten führen können. Um den Bullwhip-Effekt zu zähmen und in diesem unberechenbaren Umfeld zu bestehen, braucht es mehr als nur Cleverness und Agilität: eine konsequente Kultur der offenen und transparenten Kommunikation und Kollaboration entlang der gesamten Wertschöpfungskette ist unerlässlich.
In diesem hochdynamischen und risikoreichen Umfeld ist technologische Führung allein nicht genug. Es erfordert eine radikale Neugestaltung der gesamten Lieferkette, um erfolgreich zu sein. Genau das tut Infineon, indem kontinuierlich innovative Geschäftsmodelle entwickelt und implementiert werden, die auf maximale Versorgungssicherheit für die Kunden abzielen. Das geht weit über die reine Produktion hinaus. Prozesse müssen optimiert, hochmoderne IT-Systeme implementiert und sogar rechtliche und vertragliche Aspekte angepasst werden, um diese neuen Wege zu ebnen. Man muss Innovation in allen Bereichen vorantreiben: bei den Businessmodellen, den Supply-Chain-Konzepten, in den operativen Prozessen, bei der Nutzung von Daten & Analytics und vor allem bei der schnellen Generierung und Verbreitung von Wissen innerhalb der Organisation und mit Partnern.
Ein entscheidender und über Jahre bewährter Schachzug ist dabei die konsequente Multi-Site-Strategie. Stellen Sie sich vor, eine einzelne, kritische Fabrik fällt aus – sei es durch einen Brand, ein Erdbeben in einer seismisch aktiven Region oder eine andere unvorhergesehene Katastrophe. Die Konsequenzen für die globale Lieferfähigkeit wären verheerend. Wenn Sie aber dieselben kritischen Produkte an mehreren global verteilten Standorten mit harmonisierten Prozessen und identischen Qualitätsstandards fertigen können, federn Sie solche lokalen Schocks ab und gewährleisten eine kontinuierliche Versorgung. Das ist im Grunde wie ein strategisches Backup fürs gesamte Geschäft, nur in groß, global und hochkomplex. Infineon klassifiziert diese Strategie sogar in verschiedene Stufen, vom "Cold Site" mit einem leeren, aber vorbereiteten Reinraum bis hin zum Idealbild einer "One Virtual Fab". Bei diesem fortschrittlichsten Ansatz arbeiten global verteilte Standorte wie Dresden in Deutschland, Villach in Österreich und Kulim in Malaysia nahtlos zusammen, als wären sie eine einzige, riesige Fabrik. Produkte und Technologien werden synchronisiert übertragen und qualifiziert, was nicht nur die interne Flexibilität massiv erhöht, sondern auch die Qualifizierung von Zweitlieferanten für Kunden erheblich erleichtert. Diese Fähigkeit zur flexiblen Verlagerung und Skalierung der Produktion sichert die Lieferfähigkeit massiv ab, besonders in Zeiten, in denen die Nachfrage, getrieben von Megatrends wie Digitalisierung und Elektrifizierung, geradezu explodiert.
Diese operativ verankerte Widerstandsfähigkeit wird zudem massiv durch den strategischen Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) gepusht und optimiert. Durch die Analyse komplexer Muster in historischen und Echtzeitdaten ermöglicht KI die prädiktive Vorhersage von Kundeneskalationen, basierend auf Abweichungen bei der Auftragserfüllung, Mustern bei spätem Bestelleingang oder anderen Frühindikatoren. Das ermöglicht ein proaktives Management potenzieller Probleme, noch bevor sie eskalieren, und verbessert den Servicelevel spürbar. Darüber hinaus wird eine zentrale, KI-gestützte Wissensquelle, die interne Prozessdaten mit externen Marktinformationen aggregiert, zum unverzichtbaren Gehirn für Supply-Chain-Manager. Sie liefert nicht nur rund um die Uhr präzise und kontextbezogene Antworten auf komplexe Fragen, sondern entlastet auch wertvolle Expertenkapazitäten, die sich stattdessen auf strategische Initiativen und die kontinuierliche Prozessverbesserung konzentrieren können. Stellen Sie sich vor, ein neuer Mitarbeiter muss nicht mehr tagelang in veralteten Handbüchern wühlen oder Kollegen quer durch die Organisation jagen, sondern fragt einfach den intelligenten Chatbot, der sofort die relevanten Informationen liefert. Das beschleunigt das Onboarding dramatisch und setzt wertvolle Kapazitäten frei. Das ist nicht nur Effizienz auf einem neuen Level, sondern auch ein fundamentaler Paradigmenwechsel im Wissensmanagement und in der Art, wie Teams zusammenarbeiten.
Doch alle technologische Raffinesse und Prozessoptimierung greifen ins Leere, wenn Resilienz nicht untrennbar mit Nachhaltigkeit verbunden wird. Eine Lieferkette, die Raubbau an den natürlichen Ressourcen betreibt, die Umwelt verschmutzt oder grundlegende soziale Standards ignoriert, ist auf lange Sicht nicht widerstandsfähig, sondern im Kern fragil und anfällig für Reputationsschäden, regulatorische Eingriffe und operative Störungen. Die Beratungsfirma Arthur D. Little hat das mal sehr anschaulich visualisiert: Effizienz, Resilienz und Nachhaltigkeit sind keine isolierten Silos, die nebeneinander existieren, sondern sich überschneidende Bereiche, die durch eine starke und transparente Governance miteinander verbunden werden müssen, um ein wirklich optimales und zukunftsfähiges Ergebnis zu erzielen. Infineon treibt die Dekarbonisierung daher nicht nur als Compliance-Übung voran, sondern als zentralen Pfeiler der Unternehmensstrategie, auf zwei Wegen: in der eigenen Fertigung und durch die energieeffizienten Produkte selbst, die in den Anwendungen der Kunden zum Einsatz kommen. Bis September 2025 will man beispielsweise den Stromverbrauch in der Fertigung zu 100 % aus erneuerbaren Quellen decken – ein klares und ambitioniertes Bekenntnis, das seit 2021 als Teil der globalen RE100-Initiative verfolgt wird. Noch beeindruckender, und oft weniger beachtet, ist der ökologische Netto-Nutzen der Produkte: Durch den Einsatz von Infineon-Halbleitern in Schlüsselbereichen wie der Elektromobilität, Industrieantrieben zur Effizienzsteigerung oder der Nutzung erneuerbarer Energien (Photovoltaik, Windkraft) werden über die gesamte Lebensdauer dieser Anwendungen rund 130 Millionen Tonnen CO2-Äquivalente eingespart. Das ist nicht nur ein Vielfaches dessen, was bei der eigenen, energieintensiven Produktion anfällt (das Verhältnis von eigener Belastung zu erzielter Einsparung liegt bei etwa 1:45), sondern entspricht auch rund 17,6 Prozent der jährlichen Netto-Stromerzeugung der gesamten Europäischen Union. Das zeigt eindrucksvoll, wie Technologie zum Game Changer für den globalen Klimaschutz wird. Die Bereitstellung von Transparenz beim Produktkohlenstoff-Fußabdruck (PCF) hilft zudem Kunden, ihre eigenen Nachhaltigkeitsziele effektiv zu verfolgen und zu erreichen. Es geht darum, über die eigene Wertschöpfungskette hinaus einen positiven Netto-Vorteil für die Umwelt zu schaffen.
Engere Verzahnung: Wie OEMs und Halbleiterhersteller gemeinsam die Lieferkette stärken
Die Komplexität der Halbleiter-Lieferkette und die extremen Auswirkungen des Bullwhip-Effekts machen eines unmissverständlich klar: Eine resiliente Zukunft kann nur durch eine signifikant engere und vertrauensvollere Zusammenarbeit zwischen Halbleiterherstellern wie Infineon und ihren direkten und indirekten Kunden, insbesondere den OEMs, gestaltet werden. Es reicht nicht mehr aus, in einer klassischen Kunde-Lieferanten-Beziehung zu verharren, die primär auf kurzfristigen Preisen und Verfügbarkeiten basiert. Gefragt ist eine strategische Partnerschaft, die auf gegenseitigem Verständnis, Transparenz und geteilter Verantwortung fußt.
Ein zentraler Ansatzpunkt ist die gemeinsame und vertiefte Nachfrageplanung. Statt dass OEMs ihre Bedarfe nur über die Tier-Zulieferer und Distributoren weitergeben, was zu den bekannten Verzerrungen führt, ist ein direkterer Informationsaustausch über langfristige Produktionspläne und Endmarktprognosen unerlässlich. Dies ermöglicht es Halbleiterherstellern, ihre Kapazitätsplanung und Materialbeschaffung präziser zu gestalten und so Engpässe oder Überkapazitäten zu vermeiden. Integrierte Planungstools und gemeinsame Datenplattformen könnten hier eine entscheidende Rolle spielen, um Echtzeitinformationen über Lagerbestände, Produktionsfortschritte und Bedarfsänderungen transparent zu teilen.
Darüber hinaus ist eine intensivere technische Kollaboration von entscheidender Bedeutung. OEMs sollten Halbleiterhersteller frühzeitig in den Entwicklungsprozess neuer Produkte einbinden. Dieses "Design-in" ermöglicht es, die Auswahl der Halbleiter optimal auf die Anforderungen der Anwendung abzustimmen, potenzielle Engpass-Komponenten frühzeitig zu identifizieren und gegebenenfalls Alternativen oder Multi-Sourcing-Strategien zu entwickeln. Ein tieferes Verständnis der OEM-Anwendungen seitens des Halbleiterherstellers und umgekehrt ein grundlegendes Verständnis der Halbleiterfertigung und ihrer Limitierungen beim OEM sind hierfür die Basis. Gemeinsame Workshops, dedizierte technische Support-Teams und der Austausch von Roadmaps können diesen Prozess fördern.
Die Etablierung langfristiger Liefervereinbarungen und Kapazitätszusagen ist ein weiteres mächtiges Instrument zur Steigerung der Resilienz. Statt auf Spotmärkte oder kurzfristige Verträge zu setzen, die in Krisenzeiten kollabieren können, bieten mehrjährige Abnahmeverpflichtungen sowohl dem OEM als auch dem Halbleiterhersteller Planungssicherheit. Der OEM sichert sich benötigte Kapazitäten, während der Halbleiterhersteller die notwendige Investitionssicherheit erhält, um teure Fabriken zu bauen und auszulasten. Solche Vereinbarungen könnten auch Mechanismen zur Risikoteilung bei unvorhergesehenen Ereignissen beinhalten.
Nicht zuletzt ist eine gemeinsame Kultur der Problemlösung gefragt. Wenn Engpässe oder Qualitätsprobleme auftreten, sollten OEMs und Halbleiterhersteller nicht mit dem Finger aufeinander zeigen, sondern als Partner agieren, um schnell und effektiv Lösungen zu finden. Gemeinsame Task Forces, regelmäßige Review-Meetings auf hoher Managementebene und ein offener Umgang mit Herausforderungen sind hierfür entscheidend. Ein Beispiel könnte die gemeinsame Optimierung von Bestandsstrategien entlang der Kette sein, um Puffer dort aufzubauen, wo sie am effektivsten sind, ohne unnötige Kosten zu verursachen. Diese engere Verzahnung erfordert einen Wandel in der Denkweise auf beiden Seiten. Es geht darum, vom reinen Transaktionsmodell zu einer strategischen Partnerschaft zu gelangen, die auf Vertrauen, Transparenz und dem gemeinsamen Ziel einer widerstandsfähigen und nachhaltigen Lieferkette basiert.
Letztlich geht es in der Halbleiterindustrie darum, die inhärente Komplexität zu beherrschen und dabei gleichzeitig verantwortungsvoll und zukunftsorientiert zu agieren. Wer in einer so dynamischen und global vernetzten Industrie überleben und langfristig erfolgreich sein will, muss Innovation und Nachhaltigkeit als siamesische Zwillinge begreifen – untrennbar miteinander verbunden und gemeinsam exponentiell stärker. Die Herausforderungen sind real, die Produktionszyklen lang, die globale Nachfrage unberechenbar und die technologischen Sprünge rasant. Aber mit strategischer Weitsicht, kontinuierlicher technologischer Innovation, einer robusten operativen Resilienz und einem echten, tief verankerten Bekenntnis zu nachhaltigem Handeln kann man nicht nur widerstandsfähiger werden und Krisen meistern, sondern auch die digitale und grüne Zukunft aktiv mitgestalten und die Weichen für langfristigen Erfolg stellen. Die entscheidende Frage für jedes Unternehmen in dieser Kette ist nun: Wie passen wir unsere eigenen Planungs- und Beschaffungsprozesse, unsere Design-Entscheidungen und unsere Kollaboration mit Partnern an diese neue, komplexe Realität an, um nicht selbst zum limitierenden oder fragilen Faktor in der globalen Lieferkette zu werden?
Empfehlungen für Ihr Unternehmen:
Transparente und kollaborative Nachfrageplanung: Teilen Sie Ihre Bedarfsprognosen so früh und so detailliert wie möglich mit Ihren Lieferanten und aktualisieren Sie diese regelmäßig in einem kollaborativen Prozess. Verstehen Sie, dass angegebene Leadzeiten Mindestbestellhorizonte darstellen und keine Garantien für kurzfristige Flexibilität bieten.
Resilienz im Design verankern: Berücksichtigen Sie alternative Produktionsstandorte oder qualifizierte alternative Bauteile bereits in der frühen Phase der Produktentwicklung und Materialauswahl, insbesondere für kritische Komponenten. Evaluieren Sie diese Alternativen proaktiv und frühzeitig.
Halbleiter-Know-how in Einkauf und Supply Chain aufbauen: Investieren Sie in die Weiterbildung Ihrer Teams in Einkauf und Supply Chain, um ein grundlegendes Verständnis für die Komplexität der Halbleiterfertigung und die Herausforderungen im Upstream-Bereich zu schaffen. Dies ermöglicht fundiertere Entscheidungen und eine bessere Kommunikation mit Lieferanten.
Neue, innovative Geschäftsmodelle nutzen: Prüfen Sie aktiv die Möglichkeiten, die neue Lieferkettenmodelle von strategischen Partnern wie Infineon bieten, um die Versorgungssicherheit für definierte, strategisch wichtige Produkte vertraglich abzusichern.
Szenarien gemeinsam planen und simulieren: Diskutieren Sie Hoch- und Runterfahrszenarien sowie potenzielle Störungen offen und proaktiv mit Ihren Lieferanten, um Transparenz entlang der gesamten Lieferkette zu schaffen und gemeinsame Reaktionspläne zu entwickeln.
Strategische Bestandsbuffer aufbauen und überwachen: Verlassen Sie sich bei strategisch wichtigen Produkten auf absolute Bestandsziele (z.B. in Stückzahlen) statt auf relative Kennzahlen wie Reichweiten in Wochen, insbesondere bei schwankender Nachfrage. Überwachen Sie diese Ziele eng und passen Sie sie bei Bedarf an.
Handeln Sie jetzt:
Die Zeit der starren, auf reine Kostenoptimierung fokussierten Lieferketten ist vorbei. Die neue Realität erfordert Agilität, Transparenz und ein tiefes Verständnis für die Vernetzung globaler Prozesse. Sprechen Sie mit Ihren Partnern, optimieren Sie Ihre internen Prozesse, investieren Sie in digitale Lösungen für mehr Transparenz und verankern Sie Flexibilität und Nachhaltigkeit als Kernprinzipien in Ihrer Supply-Chain-Strategie. Eine resiliente und nachhaltige Lieferkette ist kein optionaler Luxus, sondern eine existenzielle Notwendigkeit für den langfristigen Erfolg. Beginnen Sie die notwendigen Diskussionen und Veränderungen heute, um für die Herausforderungen von morgen nicht nur gerüstet zu sein, sondern gestärkt daraus hervorzugehen.
